Dans le monde complexe et dynamique de la construction, les risques sont omniprésents. Retards, dépassements de coûts, problèmes de sécurité, litiges contractuels… la liste est longue. Pourtant, malgré les outils modernes et les méthodologies avancées, de nombreux projets continuent de trébucher sur les mêmes obstacles. Pourquoi ? Parce que la gestion des risques est souvent trop étroite, focalisée uniquement sur le projet individuel.

Une perspective restreinte

Traditionnellement, les gestionnaires de projets évaluent les risques à l’échelle des chantiers : conditions météorologiques, erreurs de conception, disponibilité des matériaux, etc. Bien que cette approche soit essentielle et permette d’anticiper les imprévus sur le terrain, elle néglige une dimension cruciale : les risques systémiques et stratégiques qui affectent l’ensemble du portefeuille de projets. En effet, ces risques peuvent résulter de facteurs macroéconomiques, tels que les fluctuations du marché, des changements réglementaires ou encore des crises sanitaires. Ignorer ces variables peut entraîner des conséquences désastreuses, non seulement pour un projet isolé, mais aussi pour la viabilité de la totalité du portefeuille. Pour une gestion efficace et proactive, il est donc impératif d’intégrer cette analyse systémique dans la planification et l’évaluation des projets, en évaluant non seulement les éléments ponctuels, mais aussi les interconnexions entre les différents projets et les impacts environnants.

Les principaux défis de la gestion des risques en construction

1. Vision fragmentée des risques

Chaque projet est géré comme une entité isolée, ce qui empêche d’identifier les tendances ou les vulnérabilités communes à plusieurs projets. Cette approche limitée peut entraîner des inefficacités significatives, car les équipes ne peuvent pas partager les leçons apprises ni adapter les meilleures pratiques qui ont été établies ailleurs. En conséquence, la duplication d’efforts devient fréquente, et des erreurs similaires risquent d’être répétées, entretenant un cycle d’amélioration stagnante. Pour optimiser le processus global, il serait bénéfique d’adopter une perspective plus intégrée qui favorise la collaboration et le partage d’informations entre les différents projets, permettant ainsi de mieux anticiper les challenges futurs.

2. Manque d’anticipation stratégique